邵逸夫医院参观心得体会4月13-14日，我有幸参加了区卫计委组织的中青年后备干部学习交流活动，来到XX省邵逸夫医院参观学习。虽然学习参观的时间很短，但却触动很多。邵逸夫医院是1994年由邵逸夫先生与XX省政府共同出资建设的医院，由于最初由美方管理，因此在他的短短二十余年的发展历程中，走出了一条与国内很多其他大医院截然不同的道路。与国际接轨的“邵医模式”、大陆首家通过国际医院评审（JCI）的公立医院、国内首家主诊医生负责制医院、国内首家“门诊不输液”医院、国内首家“全院不加床”医院、国内首家设置入院准备中心医院……邵逸夫医院满满的荣誉和亮点自不必赘述，这次学习过程中，最让我印象深刻的，恰恰是医院党委副书记李强介绍中出现的一个反思。邵逸夫医院参照西方模式，在全国首推Attending负责制（主诊医生负责制），即由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的病人的医疗服务质量把关。但是在医院不断发展的过程中，问题逐渐显现。Attending制度给了主诊医生相当大的权力，却缺少了制约，也就为医疗事故、医患纠纷埋下了隐患，邵逸夫医院发现问题后，积极地进行改进，将目前三甲医院中主流的管理制度与Attending有机结合，转化为在科主任领导下的主诊医师负责制。实行这种模式后，科主任而是从主诊组具体工作中脱离出来，全面负责科室的整体管理工作，如科室的学科建设、业务发展、医疗质量、医疗安全、科研教学及行政管理等。这种管理模式强化科主任的科室管理权利，明确科主任的职责与义务。形成了一套即符合自身特色又与主流相适应的新“Attending”模式。联系自身的工作，目前，社区卫生服务改革轰轰烈烈的进行中，社改大环境下，疾控中心如果仅仅作为上级部门和社区之间的“二传手”，作为一个技术服务与支撑部门，自身发展的道路也将越来越窄。新形势下，疾控中心要在卫生体制改革中找准落脚点，转变发展思路，调整发展规划，并进一步发挥特长和优势，形成新的疾控工作理念和格局。一、充分做好信息化，上行下通  区疾控中心要在信息、监控和突发事件的快速通道上下功夫，在公共卫生的信息通道上做到上下联通，及时的布置和发现上下级间的工作任务和难点，为上下级完成公共卫生任务起到很好的沟通作用。此外，做好对社区卫生服务中心防保人员的培训与督导。二、立足本职工作，深耕细作  公共卫生监测工作是区级疾控机构过去已经开展的工作，且成效斐然。新形势下，区疾控中心更要加强监测工作，加大人、财、物投入，逐步完善监测系统。将食品安全风险监测等重点工作做深、做细、做实，用扎扎实实的成效彰显疾控的业务水平与能力。三、应对突发疫情，时刻准备  应对突发公共卫生事件和疫情是疾控工作的重中之重，区疾控中心要重点强化快速应急队伍的建设。作为辖区内应对突发公共卫生事件的中坚力量，区疾控中心肩负着应急处置各类突发疫情的重任，同时，对突发公共卫生事件的有效应对，也是衡量疾控队伍素质的重要指标。尽管医院的工作模式与我目前所从事的工作还是有一定的不同，但是邵逸夫医院在自身发展与前进的道路中的经历和取得的成效值得我们借鉴，相信我们的疾控事业会不断发展、不断进步，只要我们共同努力，一定会实现我们嘉定疾控人的目标：让疾病远离生活，让健康常驻人间！